גייסתם כסף. עכשיו צוות המייסדים עומד למבחן הראשון שלו.
כתבה ראשונה בסדרת 15 הסיכונים של צוות מייסדים אחרי גיוס הון.
צוות מייסדים בחצי השנה הראשונה אחרי גיוס הון
גיוס הון משנה הרבה דברים בחברה כמעט בן-לילה.
יש יותר כסף, יותר יכולת לבצע ויותר אנשים שאפשר לצרף למסע.
אבל הוא יכול לשנות עוד דבר: את מערכת היחסים בין המייסדים. חלוקת תפקידים, קבלת החלטות והתאמה בין שותפים מקבלות משמעות חדשה כשיש עובדים, תקציב ומשקיעים שצריך לנהל.
עד הגיוס אפשר לפתור חלק גדול מהבעיות באמצעות אינטואיציה, קרבה ועבודה מסביב לשעון. שני מייסדים שיושבים אחד ליד השני לא תמיד צריכים תהליך מסודר לקבלת החלטות. מי שכתב את רוב הקוד לא צריך לחשוב על Delegation. ומחלוקת יכולה להסתיים בשיחה של עשר דקות.
אחרי הגיוס, המערכת הזאת מתחילה להתאמץ.
פתאום להחלטה יש השלכות על עובדים. לתקציב יש משמעות. יש Board. יש יעדים. ויש פחות מקום לכך שהכול יהיה “בראש של המייסדים”.
במפת הסיכונים של Spark Founder Lab, חצי השנה הראשונה אחרי הגיוס משמשת מסגרת לבחינת שישה דפוסים שכדאי לזהות מוקדם.
חלוקת הזמנים היא מסגרת עבודה מקצועית: הדפוסים יכולים להופיע גם מוקדם או מאוחר יותר, בהתאם לחברה ולקצב הצמיחה שלה.
1. חלוקת תפקידים בין מייסדים ומי מקבל את ההחלטה
אחת השאלות שצוותי מייסדים דוחים הכי הרבה היא גם אחת החשובות ביותר:
מי מחליט כשאנחנו לא מסכימים?
חלוקת תפקידים אינה מספיקה אם לא ברור מהן זכויות ההחלטה בתוך כל תחום.
כשזה לא מוגדר, החלטה על גיוס, מוצר או אסטרטגיה יכולה להפוך במהירות מוויכוח מקצועי למאבק על מעמד והשפעה.
הסימן המוקדם: החלטות חשובות חוזרות שוב ושוב לשיחה שכבר חשבתם שסגרתם.
2. התאמה בין המייסד לתפקיד כשהחברה משתנה
החברה זקוקה עכשיו לגרסה אחרת של האנשים שהקימו אותה.
CEO שהיה בעבר איש המוצר המרכזי צריך אולי להעביר את רוב זמנו לגיוס, מכירות וניהול.
CTO שהיה רגיל לשלוט בכל החלטה טכנית צריך להתחיל לבנות צוות שיכול לקבל החלטות בלעדיו.
הקושי אינו רק ניהולי. הוא זהותי.
לשחרר משימה שאתה מצוין בה יכול להרגיש כאילו אתה מוותר על הדבר שהפך אותך לחיוני.
מחקר של נועם וסרמן על 202 חברות אינטרנט בחן החלפת מנכ״לים מייסדים ומצא שאבני דרך של הצלחה, ובהן גיוס הון והשלמת פיתוח מוצר, עשויות להגדיל את הסיכוי להחלפת המנכ״ל המייסד. המחקר עוסק בהחלפת מנכ״ל; ההשלכה המעשית עבור צוות מייסדים היא שכדאי לבחון מחדש את התאמת התפקידים עם התפתחות החברה.
הסימן המוקדם: כולם עמוסים, אבל החלטות ומשימות עדיין מחכות לאישור של מייסד אחד.
3. קבלת החלטות בין שותפים כשהקצב שונה
מייסד אחד חושב שהסיכון הגדול ביותר הוא לזוז לאט מדי.
השני חושב שהסיכון הגדול ביותר הוא לקבל החלטה בלי מספיק מידע.
שניהם יכולים להיות צודקים.
הבעיה מתחילה כשההבדל הזה אינו מזוהה כסגנון קבלת החלטות, אלא מתפרש כחוסר אחריות מצד השני.
הסימן המוקדם: אותם ויכוחים חוזרים גם כשהנושא משתנה.
4. אמון והתאמה בין שותפים נבחנים בפרטים הקטנים
רוב משברי האמון אינם דרמטיים בהתחלה.
הם מתחילים בהפתעה קטנה: “לא ידעתי שסגרת את זה”.
אחריה מגיעה עוד אחת: “חשבתי שסיכמנו אחרת”.
וככל שהלחץ עולה, כל אירוע קטן יכול לקבל משמעות גדולה יותר.
מטא-אנליזה של 112 מחקרים, שכללו 7,763 צוותים, מצאה קשר חיובי בין אמון בתוך הצוות לבין ביצועיו. זו עדות לחשיבות של אמון בצוותים בכלל; היא אינה קובעת כיצד או מתי אמון בין מייסדים נשחק.
הסימן המוקדם: במקום לשאול “למה קיבלת את ההחלטה הזאת?”, מתחילים לחשוב “למה הוא עשה לי את זה?”.
5. בניית צוות והמעבר ממבצע למנהיג
בתחילת הדרך המייסדים הם האנשים שמכבים כל שריפה.
אחרי גיוס, אותה התנהגות מתחילה לפגוע ביכולת של החברה לגדול.
מנהיגות בשלב הזה פירושה פחות “אני אפתור” ויותר “אני אבנה מערכת שבה לא צריך אותי בכל החלטה”.
הסימן המוקדם: המייסד עובד יותר מכולם ובכל זאת כולם מחכים לו.
6. תקשורת עם משקיעים מתחילה כבר אחרי הגיוס
יש מייסדים שמדווחים למשקיעים רק כשהכול מסודר.
אחרים משתפים מוקדם.
חלק מבקשים עזרה. חלק מרגישים שבקשת עזרה היא הודאה בחולשה.
אין מערכת יחסים אחת שמתאימה לכולם, אבל יש משמעות לדפוס שנוצר.
מחקר על יחסי יזמים ומשקיעים, ששילב ניסוי וסקר בקרב משקיעי הון סיכון, הדגיש את חשיבותו של משוב בזמן לקידום יחסים חיוביים. עבור המייסדים, זו סיבה לקבוע מראש מה משתפים, באיזו תדירות ואיך מציפים בעיות.
הסימן המוקדם: אתם מתחילים לערוך את המציאות לפני שאתם משתפים אותה.
שיחות לפני הקמת חברה ולפני גיוס הון על מה חשוב להסכים
בחירת שותף למיזם אינה מסתיימת בהחלטה לצאת יחד לדרך. גם אחרי היציאה ליזמות, ובהמשך לפני סבב גיוס, צריך לבדוק איך השותפות תתפקד כשהחברה תגדל.
אם אתם עדיין לפני הסבב, זה הזמן לשאול:
מי מחליט על מה?
איך אנחנו מתנהלים כשאין הסכמה?
מה כל אחד מאיתנו יצטרך להפסיק לעשות אם נגייס?
ואיזה דפוס אצלנו עובד מצוין עכשיו אבל עלול להישבר תחת יותר לחץ?
הכסף לא יוצר את הדפוסים האלה.
הוא פשוט מגדיל את המערכת מספיק כדי שתוכלו לראות אותם.
שאלות נפוצות על חלוקת תפקידים בין מייסדים
איך מחלקים תפקידים בין שותפים למיזם?
מתחילים מהצרכים של החברה ומהחוזקות של כל מייסד. לצד תחומי האחריות, מגדירים מי מוסמך להכריע, מתי נדרשת התייעצות ומה עושים כשאין הסכמה. בוחנים את החלוקה מחדש כשהצוות והמשימות משתנים.
האם התאמה בין שותפים מחייבת סגנון עבודה דומה?
לא בהכרח. סגנונות שונים יכולים להשלים זה את זה, אבל צריך לדבר עליהם: כמה מידע דרוש לכל אחד, באיזה קצב מחליטים ואיך שומרים על אמון כשיש מחלוקת.
