בין 6 ל-12 חודשים אחרי גיוס, הבעיות כבר לא נשארות בחדר המייסדים.
כתבה שנייה בסדרת 15 הסיכונים של צוות מייסדים אחרי גיוס הון.
בחצי השנה הראשונה אחרי גיוס אפשר עדיין להרגיש שהכול נמצא בבנייה.
ככל שהחברה גדלה, גם המחיר של קונפליקטים בין מייסדים ושל החלטות שלא מתקבלות יכול לגדול.
כבר יש אנשים שלומדים מכם איך החברה עובדת. יש לקוחות שמחכים למה שהבטחתם. יש משקיעים שמנסים להבין אם התזה מתחילה להתממש.
הדפוסים של צוות המייסדים הופכים בהדרגה לדפוסים של החברה.
במפת הסיכונים של Spark Founder Lab, התקופה של 6–12 חודשים אחרי הגיוס משמשת מסגרת לבחינת חמישה סיכונים מרכזיים. הם אינם מוגבלים לתקופה הזו: התזמון תלוי בצוות, במוצר ובקצב הצמיחה.
1. קונפליקטים בין מייסדים סביב החזון והאסטרטגיה
מייסדים יכולים להתחיל מאותו חזון ולהגיע אחרי כמה חודשים למסקנות שונות לחלוטין.
אחד רואה בנתוני השוק סימן שצריך להתמקד. השני רואה הזדמנות להתרחב.
הפער עצמו אינו הבעיה. למעשה, הוא יכול לייצר החלטות טובות יותר.
הסיכון מתחיל כשהצוות מפסיק לנהל את המחלוקת ומתחיל לנהל אחד את השני.
מחקר על 323 מיזמים חדשים מצא קשר חיובי בין קונפליקט מקצועי לבין ביצועי המיזם, וקשר שלילי בין קונפליקט ביחסים לבין הביצועים. קונפליקט ביחסים גם החליש את הקשר החיובי של המחלוקת המקצועית לביצועים. הממצא אינו אומר שכל ויכוח מועיל, אלא מחדד את החשיבות של ההבחנה בין דיון בתוכן לבין עימות אישי.
מה לחפש: החלטות אסטרטגיות נדחות משום שלמעשה אין הסכמה על התזה שמאחוריהן.
2. קבלת החלטות בדרך להתאמת מוצר לשוק
Product-Market Fit דורש התמדה.
אבל הוא דורש גם יכולת לשנות הנחות.
וזה שילוב קשה.
מחקר מ-2024, שכלל ארבעה ניסויים מבוקרים בהקצאה אקראית ו-759 חברות, בחן גישה מדעית לקבלת החלטות יזמיות: ניסוח השערות ובדיקה שלהן. אימוץ הגישה הגדיל את הפסקת העבודה על רעיונות ונקשר לדפוס של מעט שינויים אסטרטגיים, לעומת היעדר שינויים או שינויים חוזרים רבים. זהו בסיס לשאול מראש איזה מידע יוביל אותנו להמשיך, לשנות כיוון או לעצור.
ככל שמייסד השקיע יותר זמן ואנרגיה בכיוון מסוים, כך קשה יותר להפריד בין “אני מאמין בתזה” לבין “אני לא מוכן לוותר עליה”.
מה לחפש: אתם מצליחים להסביר שוב ושוב למה הנתונים עדיין לא אומרים שצריך לשנות כיוון.
3. בניית צוות ותרבות שמאפשרת להעלות בעיות
העובדים הראשונים לומדים פחות ממה שכתוב במסמכי החברה ויותר ממה שקורה בחדר.
האם מותר לערער על המייסד?
מה קורה כשמישהו טועה?
האם בעיות מגיעות למעלה מוקדם – או רק כשהן כבר גדולות?
האם החלטות מתקבלות לפי מי שמדבר הכי חזק?
אלה לא רק אינטראקציות. כך נוצרת גם התרבות הארגונית.
במחקר של איימי אדמונדסון על 51 צוותי עבודה בחברה יצרנית נמצא קשר בין ביטחון פסיכולוגי לבין התנהגויות למידה בצוות. המחקר אינו עוסק בסטארטאפים, אבל הוא מציע בסיס להבנת החשיבות של סביבה שבה אפשר לשאול, להודות בטעות ולהעלות חשש.
מה לחפש: דפוסים שאתם רואים אצל כמה עובדים שונים ומייחסים לכל אחד מהם בנפרד.
4. תיאום ציפיות עם משקיעים אחרי גיוס הון
בזמן הסבב המשקיעים קנו במידה רבה את הפוטנציאל.
עכשיו הם רוצים להבין מה קרה מאז.
הפער הזה טבעי, אבל הוא מחייב את המייסדים לעבור מ-Pitching לניהול מערכת יחסים ארוכת טווח.
זה אומר לדעת להסביר לא רק הצלחות, אלא גם מה למדתם כשמשהו לא עבד.
מה לחפש: לפני כל עדכון למשקיעים אתם עסוקים יותר בשאלה “איך זה ייראה?” מאשר בשאלה “מה הם צריכים לדעת?”.
5. שחיקת מייסדים וההשפעה האפשרית על הצוות
בחודשים הראשונים אפשר לחשוב ששחיקה היא בעיה אישית.
שחיקה עלולה לצמצם את המשאבים שהמייסד מסוגל להקדיש לניהול, לתקשורת ולבחינת החלטות. כשהוא גם מוביל את הצוות, כדאי לבדוק כיצד העומס משתקף באופן העבודה המשותף.
מחקר בקרב 273 יזמים בצרפת מצא קשר חיובי בין דרישות רגשיות לבין שחיקה, וקשרים שליליים בין אוטונומיה ושביעות רצון בעבודה לבין שחיקה. המחקר תומך בהתייחסות לעומס רגשי אצל יזמים; הוא אינו מוכיח ששחיקה של מייסד עוברת לעובדים או מופיעה דווקא בחודשים 6-12.
מה לחפש: דברים קטנים שפעם הייתם מגיבים אליהם בסקרנות מתחילים לייצר כעס, חוסר סבלנות או הימנעות.
שיחות בין שותפים לפני הגיוס על מחלוקות עומס וצמיחה
הרבה צוותים מתכוננים היטב לסבב.
פחות צוותים מתכוננים לחברה שתגיע אחריו.
אבל אם אתם עדיין לפני הגיוס, כדאי לדמיין לא רק איך תשתמשו בכסף, אלא גם איך תתנהלו כשהצוות יהיה גדול פי שלושה, כשהמשקיעים יבקשו תשובות וכשהמידע מהשוק יתחיל לסתור חלק מההנחות שהביאו אתכם עד לכאן.
הסיכון אינו בכך שיהיו מחלוקות.
הסיכון הוא להגיע אליהן בלי להכיר את הדרך שבה אתם מתנהלים בתוכן.
שאלות נפוצות על קונפליקטים וקבלת החלטות בצוות מייסדים
האם קונפליקטים בין שותפים הם סימן לחוסר התאמה?
לא בהכרח. חשוב לבדוק על מה מתווכחים ואיך. מחלוקת על לקוחות, מוצר או אסטרטגיה שונה מעימות על כוונות, אופי או נאמנות. כשהמחלוקת נעשית אישית, קשה יותר להשתמש בה כדי לבחון את ההחלטה עצמה.
איך מקבלים החלטה כשנתוני השוק סותרים את ההנחות?
מנסחים מה ציפינו לראות, מה ראינו בפועל ואילו הסברים חלופיים קיימים. קובעים איזה ניסוי או מידע נוסף יעזרו להכריע, מי אחראי עליו ומתי חוזרים להחלטה. כך אפשר לבחון את ההנחה בלי להפוך כל תוצאה להצבעה על המייסד שהציע אותה.
