בחודש הראשון הכול מרגיש קליל. אתם עדיין באותו צד, נלהבים, מוכנים לוותר קצת בשביל השני.
ואז יש נושא אחד שחוזרים אליו.
לא נראה דרמטי. סתם עוד שיחה על roadmap, על תמחור, על מי מדבר עם המשקיע. אתם מדברים, מסכימים על משהו וממשיכים.
ואז זה עולה שוב. אותו נושא, כמעט אותה שיחה, בלי שום דבר שהשתנה.
בפעם השלישית זה כבר לא מרגיש כמו שיחה. זה מרגיש כמו שאתם תקועים.
ויכוחים חוזרים בין שותפים מייסדים אינם נובעים מתוכן המחלוקת עצמה, אלא מצביעים על היעדר מנגנון ברור להכרעה. דפוס זה, שזוהה על ידי מחקר גוטמן ומטא-אנליזה שבחנה 74 מחקרים ו-14,255 משתתפים, מנבא פירוק שותפויות ארוכות טווח. חוסר בהירות לגבי מי מחליט מוביל לכך שצוותים עלולים להגיע למצב שבו הם מתקשרים רק במייל בתוך שנה, במקום לפתור קונפליקטים באופן יעיל. לכן, יש לבדוק את מנגנון ההכרעה ולא רק את נושא הוויכוח.
אולי המצב הזה מוכר לך: אתה והשותף שלך כבר דיברתם על אותה החלטה כמה פעמים ובכל פעם זה נגמר באותו מקום.
או שאתה שם לב שאתה מכין את עצמך לפני כל שיחה כזו, כי אתה כבר יודע שהיא לא תיגמר, או שאתה פשוט מפסיק להעלות את זה, כי מה הטעם אם זה תמיד חוזר לאותו מקום.
ואם עדיין אין לך שותף – זה בדיוק הזמן לקרוא.
הדפוס הזה נקבע כבר בשיחה הראשונה שבה נמנעתם מלהחליט מי מכריע, הרבה לפני שיש חברה, מוצר או roadmap.
מדוע ויכוחים חוזרים בין שותפים אינם על התוכן?
קל להניח שהוויכוח החוזר הוא על התוכן – עוד ניסיון לשכנע, עוד זווית שלא הצגתם. אבל כשאותה שיחה חוזרת פעם שלישית ורביעית בלי שום דבר חדש, זה כבר מפסיק להיות ויכוח על תוכן. זה סימן שאף אחד מכם לא בטוח מי בעצם אמור להכריע.
זה בדיוק הדפוס שמחקר Gottman מזהה כאחד המנבאים המהימנים ביותר לפירוק שותפויות ארוכות טווח:
לא הוויכוח עצמו, אלא ההימנעות מלהכריע מי מחליט מה.
בחודש הראשון זה לא נראה כהימנעות – זה נראה כשיתוף פעולה, כרצון טוב, כגמישות. אף אחד לא רוצה להיות זה שאומר "בעצם, אני מחליט על זה".
אילו מנגנוני הכרעה ודפוסי קונפליקט כדאי לבדוק בשותפות?
המנגנון, לא רק הנושא – כשאתם לא מסכימים – יש כלל ברור למי יש את המילה האחרונה בכל תחום, או שזה משתנה כל פעם לפי מי דחף יותר חזק?
הכרעה אמיתית, לא הפוגה זמנית – אחרי כל שיחה כזו – אתם יוצאים עם החלטה בפועל, או עם הסכמה שקטה לחזור לזה שוב בפעם הבאה?
מי מוותר ולמה – כשמישהו ויתר בסוף השיחה, זה היה כי הוא השתכנע, או כי הוא היה עייף מהוויכוח?
דפוס דחיפה/ נסיגה – מטא-אנליזה שבחנה 74 מחקרים ו-14,255 משתתפים תיעדה דפוס שמכונה demand/withdraw: אחד דוחף לדבר על זה, השני נסוג – וככל שאחד דוחף יותר, השני נסוג יותר. בתוך שנה, לפי אותו מחקר, צוותים כאלה מגיעים למצב שבו הם מתקשרים רק במייל. שווה לזהות מי מכם משחק איזה תפקיד בדפוס הזה.
עצור רגע ותחשוב: כמה פעמים בחודש האחרון דיברתם על אותה החלטה בלי להגיע לסיכום סופי?
ואם הייתי שואל אותך עכשיו מי מחליט אם לא תגיעו להסכמה על תמחור – היית יודע לענות מיד?
מהן ההשלכות של אי-בדיקת מנגנוני הכרעה ודפוסי קונפליקט?
הפער לא נעלם כי הוא לא מתפרץ. הוא פשוט חוזר, שיחה אחרי שיחה, עד שאחד מכם מפסיק להעלות נושאים בכלל – לא כי הם נפתרו, אלא כי הוויכוח עצמו הפך מתיש מדי. זה בדיוק הרגע שבו שיתוף פעולה הופך לעבודה במקביל, לא ביחד.
איזה דפוס קונפליקט ומנגנון הכרעה עליכם לבדוק בשותפות?
השאלה הטבעית היא "איך משכנעים את השותף שאני צודק בנושא הספציפי הזה".
|אבל זו לא השאלה שתפתור את זה, כי בפעם הבאה יהיה נושא אחר ואותו דפוס בדיוק. השאלה שכן שווה לבדוק היא מי מכם דוחף ומי נסוג כשיש חוסר הסכמה, ואיפה בכלל אין לכם מנגנון מוסכם להכרעה.
איך SparkFounder Lab בודקת את זה?
אנחנו לא מטפלים בקונפליקטים אחרי שהם קורים.
ה-Evaluate Engine ממפה את סגנון הקונפליקט של כל מייסד – מי דוחף, מי נסוג ומה קורה כשהם פוגשים זה את זה – ומזהה איפה במבנה ההחלטות של הצוות יש בהירות ואיפה יש ריק שיתמלא בקונפליקט מעצמו, עוד לפני שיש אירוע בפועל.
גלה איך אתה והשותף שלך מקבלים החלטות כשאתם לא מסכימים – לפני שזה הופך לשגרה.
