בחירת שותף למיזם ובניית צוות מייסדים שמסוגל ללמוד מהר
שני צוותי מייסדים יוצאים מעשר שיחות עם לקוחות. בשניהם שמעו שהמוצר מעניין, אבל שאף אחד לא ממהר לשלם. צוות אחד מחליט שהלקוחות עדיין לא מבינים את הפוטנציאל וממשיך לפתח. הצוות השני חוזר להנחת היסוד: אולי הבעיה קיימת, אבל אינה דחופה מספיק? הוא מנסח בדיקה חדשה לפני שהוא משקיע עוד חודש בבנייה.
בדוגמה הזו, שני הצוותים אספו אותו מידע. ההבדל הוא במה שהצליחו לעשות איתו. כאן מתחילה השאלה על קצב הלמידה של צוות מייסדים: כמה מהר הוא מסוגל להפוך מידע חדש להבנה משותפת ולהחלטה טובה יותר.
היכולת הזו מעניינת גם משקיעים. בשיחה שפורסמה ב-NFX, קית׳ רבואה מתאר קצב למידה מצטבר יוצא דופן כאחד המאפיינים של מייסדים חריגים ביכולתם. הוא גם מצביע על הקושי להעריך בפגישה קצרה מי יהיה המייסד בעוד שנים. זו הבחנה חשובה, אבל כשהיא עוברת מהמייסד הבודד לצוות מתווספת שאלה: מה קורה ליכולת של כל אחד ללמוד כשהם צריכים ללמוד יחד?
קצב למידה וקבלת החלטות בצוות מייסדים
לצורך הדיון, אפשר להגדיר קצב למידה צוותי כמהירות שבה צוות בודק הנחה משמעותית, מפרש את הראיות ומעדכן את דרך הפעולה שלו בהתאם. זו הגדרת עבודה מוצעת, ולא מדד מחקרי אחיד.
מספר פגישות, ניסויים או גרסאות מוצר יכול לתאר פעילות. כדי להבין אם התרחשה למידה, צריך לברר מה הצוות חשב לפני הבדיקה, מה גילה ואיזו החלטה הושפעה מכך. גם החלטה להמשיך באותו כיוון יכולה להעיד על למידה, אם הראיות מחזקות אותו. שינוי כיוון אחרי כל שיחה עלול דווקא להעיד על קושי לשקול מידע.
מחקר ניסויי על 116 סטארטאפים באיטליה בחן הכשרה בגישה מדעית לקבלת החלטות: ניסוח השערות ובדיקה שיטתית שלהן. החוקרים דיווחו על ביצועים טובים יותר ועל יותר שינויים ברעיון בקרב המשתתפים שהוכשרו בגישה זו. המחקר מחזק את החשיבות של אופן הבדיקה; הוא אינו מספק מבחן שמנבא מראש כמה מהר צוות מסוים ילמד.
קונפליקטים בין שותפים והשפעתם על הלמידה
תוצאה מאכזבת של ניסוי יכולה לערער גם את מי שהציע אותו. מייסדת שהובילה החלטה עשויה להרגיש שהדיון בתוצאות הפך לדיון ביכולת שלה. שותף שזיהה בעיה מוקדם עשוי לוותר על העלאתה שוב, אחרי שבפעם הקודמת נתפס כשלילי. כך מידע חשוב יכול להישאר מחוץ לשיחה גם כשהוא כבר נמצא בתוך הצוות.
במחקרה של איימי אדמונדסון על 51 צוותי עבודה נמצא קשר בין ביטחון פסיכולוגי לבין התנהגויות למידה. ביטחון פסיכולוגי הוא האמונה המשותפת שאפשר לקחת סיכון בין-אישי בתוך הצוות, למשל לשאול שאלה, להודות בטעות או להעלות ספק. המחקר נערך בחברה יצרנית, ולכן ההשלכה לצוותי מייסדים דורשת זהירות; הוא מספק בסיס להבנת התנאים שבהם אנשים מוכנים לחשוף מידע שעשוי להביך אותם.
מכאן נגזרת שאלת עבודה לצוות מייסדים: מה קורה אצלנו כשמישהו מביא מידע שמערער את התוכנית? האם בודקים אותו, מנסים להסביר אותו מיד, או עוברים לעסוק במי שהביא אותו?
אפשר לבחון זאת דרך התנהגויות קונקרטיות. בזמן מחלוקת, האם כל שותף מסוגל להסביר את הטיעון של האחר באופן שהאחר יכיר בו? כשמתבררת טעות, האם משתנה גם ההחלטה שהסתמכה עליה? כשאין מספיק מידע, האם מצליחים לבחור בדיקה מוגבלת עם מועד להכרעה? וכאשר אחד המייסדים נחרץ יותר, האם לשני עדיין יש השפעה על מה שהצוות יבדוק?
בניית צוות מייסדים – איך מודדים למידה בפועל
דרך מעשית להתחיל היא לתעד במשך חודש כמה החלטות משמעותיות. עבור כל החלטה רושמים את ההנחה שנבדקה, מה ייחשב ראיה שתערער אותה, מתי התקבל המידע ומה נעשה בעקבותיו. אפשר להשתמש ביומן החלטות קצר, בלי להפוך את התהליך לפרויקט נוסף.
מתוך התיעוד אפשר לעקוב אחר שלושה מדדים מוצעים:
הזמן משאלה לבדיקה: כמה זמן עובר מרגע שמזהים אי־ודאות משמעותית ועד שעושים משהו כדי לברר אותה.
הזמן מקבלת תוצאה להחלטה: כמה זמן לוקח לצוות לפרש את המידע ולהכריע מה יעשה בעקבותיו.
שיעור הבדיקות שהסתיימו במסקנה ובצעד המשך: בכמה מהבדיקות אפשר להסביר מה נלמד וכיצד הוא משפיע על העבודה.
יש לפרש את המדדים יחד עם איכות הראיות וחשיבות השאלה. עשרה ניסויים על פרטים שוליים אינם בהכרח התקדמות גדולה מבדיקה אחת של נכונות לקוחות לשלם.
התיעוד יכול לחשוף גם את המקום שבו הלמידה מתעכבת. ייתכן שהצוות אוסף מידע במהירות, אבל נמנע מהכרעה. ייתכן שהוא מכריע מהר, אבל משתמש במידע חלקי. וייתכן שהוא מגיע למסקנה טובה, אך ממשיך לעבוד לפי התוכנית הקודמת. לכל אחד מהמצבים נדרשת התערבות אחרת.
בחירת שותף למיזם – מה לבדוק לפני הקמת חברה
לפני ששני אנשים עבדו יחד, אין קצב למידה צוותי בפועל שאפשר למדוד. אפשר להתחיל להעריך את דפוסי ההתנהגות של כל אחד ואת האופן שבו הם נפגשים בעבודה משותפת.
שיחה על העבר יכולה לספק נקודת פתיחה. במקום לשאול אם אדם פתוח לפידבק, אפשר לבקש ממנו לתאר החלטה ששינה בעקבות מידע שלא רצה לשמוע. מה שכנע אותו? כמה זמן לקח לו לפעול? מה עשה האדם שהתווכח איתו? תשובה מפורטת מאפשרת לבדוק התנהגות מעבר להצהרה עצמית.
השלב הבא יכול להיות משימה משותפת לפני התחייבות לשותפות. נותנים למועמדים בעיה עם מידע חלקי, מבקשים מהם לבחור דרך פעולה, ואז מוסיפים נתון שסותר הנחה מרכזית שלהם. התצפית מתמקדת בדרך שבה הם מגיבים: מי מזהה את הסתירה, מי נותן לה מקום, כיצד מתנהלת המחלוקת והאם הם מצליחים לעדכן את ההחלטה.
משימה אחת מספקת אינדיקציה מוגבלת. כדי לבסס הערכה כדאי לשלב דוגמאות מהעבר, יותר מתצפית אחת ותקופת עבודה משותפת. גם אז מדובר בהערכת דפוסים וסיכונים, שההתנהגות בפועל תמשיך לבחון.
התאמה בין שותפים דרך Founder Intelligence
ב־Spark Founder Lab, השאלה הזו מתחברת להתמקדות במייסדים ובדינמיקה ביניהם. במסגרת שבעת כישורי הליבה שלנו, קבלת החלטות מבוססות נתונים, שותפויות וקואליציות וחוסן מנטלי מציעים עדשות לבחינת התנאים שמאפשרים למידה: איך אדם מגיב למידע סותר, כיצד הוא פועל בתוך מחלוקת ומה קורה לשיקול הדעת שלו תחת לחץ.
היישום המוצע כאן הוא לתרגם את המונח ״קצב למידה״ להתנהגויות שאפשר לשאול עליהן, לצפות בהן ובהמשך לעקוב אחריהן. כדי לטעון שהערכה מוקדמת מנבאת קצב למידה עתידי, צריך לבדוק לאורך זמן את הקשר בין תוצאות ההערכה לבין התנהגות הצוות. בינתיים, היא יכולה לספק שאלות מדויקות יותר לבחירת שותפים ולבניית דרך העבודה המשותפת.
לפני שבוחרים עם מי להקים חברה, כדאי לגלות מה קורה ביניכם כשהנחה חשובה מתבררת כשגויה. האם אפשר לדבר עליה בגלוי, להגיע להחלטה ולעשות משהו אחרת? התשובה מתחילה לתת משמעות מעשית ליכולת ללמוד יחד.
